职场中，常常会出现这种现象：

记住，究其根本在于责任管理。

现代管理学之父彼得德鲁克在谈及成长时，这样说：“一切始于责任。成功的关键在于责任心，就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。所谓有责任感的人，就是要认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。”

优秀的管理者，并非时刻替员工抉择、决策，或者经常性地提供各种建议，反而让员工承担职责，对自己交付的成果百分之百地负责，他们才能成长起来，以主人翁意识完成目标。

那我们该如何让员工自主地承担责任，完成自我成长，在组织中实现职业价值呢？

承担责任之前，先明确期望。

明确期望，是事先对于要做什么，要得到什么结论讨论清楚，并达成共识。然而，往往这是容易忽视的。

美国史蒂芬·柯维《信任的速度》中有阐述明确期望的概念：

明确期望是建立在明晰、责任和可靠性的原则基础之上的。

明确期望的反面是不解释清楚期望的是什么，假定别人已经知道了，或者不能有效地沟通和公开我们想要的结果是什么。

这会导致人们对期望的猜测、疑惑和假设，而当结果出来以后，不能被大家认可，所有的人都感到失望，信任、效率和成本都会受到影响。

事实上，明确就是力量。

明确便会聚焦，不管是员工还是领导，能量会更加集中，就像一条条小溪，汇聚便成为江河，力量不可小视。

一旦对期望的结果明确，个人也因此变得兴奋，更多创造性、创意性，自然呈现在眼前。

当期望不明确时，能量是涣散的，团队是溃败的，无法集聚足够的能量，自然更高的成果不会呈现出来。

在明确期望的路径中，检视任何事情都要给出具体的指标：

同样，在工作互动交流中，我们要坚定明确就是力量。要确定我们交流的意思是否明确，可以尝试询问一下问题：

只有先明确期望，每个人知道自己最核心的目标在哪里，实施的路径是怎样的，才可能更好地负起责任。

负起责任，这本身包含两层意义，一是自己负起责任，二是让他人负起责任，在这里我们谈自己负起责任。

互联网上，有讲到某大厂绩效打分的案例。

一负责人在给团队打分时，把“C或者D”打给休产假员工或离职员工，在公司的员工最差打分“B”。

当副总裁拿到这份绩效打分表时，问到：“某员工平时表现平平，最多只能给个“C”，怎么能打“B”呢？”（C意味着改进或者淘汰）

最后被强制改成了“C”，并且这位负责人接受了批评。绩效评估并不是让大家担任“老好人”，而是实实在在地反馈出员工的真实水平。

后来这位负责人拿着绩效最终打分表，做绩效面谈，当跟这个员工说：“我给你打的B，被副总裁改成了C，我当时也没办法！”

可想而知，该员工去质问副总裁：“我的工作表现，是您比较熟悉，还是我的直接上级呢？”

副总裁并没有表达什么，而是叫来负责人，说：“如果你给员工打C，我建议改成B，你会怎么做绩效面谈呢？是不是会说是你自己争取的呢？”

当然，这是一个职场中，不负责任、逃避责任的案例。

我们可以用窗户和镜子做比喻，不要盯着外面的东西，这是别人的问题，该怪罪谁，而是要看镜子，看看自己应付的责任，不管是领导还是员工。

自己要负起责任，对结果负责。切忌绕开或推卸责任，不要指责怪罪他人。

正如习大大在对当代青年的期望中指出：“一切视探索尝试为“畏途”、“一切把负重前行当吃亏”、“一切躲进小楼成一统”逃避责任的思想和行为，都是要不得的，都是成不了事的，也是难以真正获得人生快乐的。”

一个员工是团队的缩影，一个团队是一家企业的缩影，如何实现企业的发展，必定需要明确每个人交付的成果是什么，再经由赋能去百分百承担责任，带动一个系统更新向前。

一个人可以走的很快，一群人可以走的很远。