2001年，联想公司在进军风险投资行业时对联想历史上重大业务的兴衰进行了认真研究和分析，从那时起，就将“总结”升级为“复盘”，希望引起大家的足够重视，并持之以恒地付诸实践，正式将其引入企业的经营管理中。
疫情后，“百年未有之大变局”将世界推到了一个充满高度不确定性的节点。德国社会学家贝克所预言的“全球风险社会”的图景展露无遗，世界进入了“乌卡”VUCA时代。
VUCA时代有四大特性：
VUCA时代充斥着不确定性欲复杂性，我们就束手束脚，毫无策略了吗？
最近我们的顾问与企业客户深入沟通中，发现不同行业的客户都在进行年底“复盘”，通过反观-反思-反省，向行动学习、向自己学习、向过去学习，倒逼企业持续健康地发展。
那复盘到底怎么做呢？
复盘，你真的懂吗？
柳传志先生一直说：“谁复盘，谁受益。”
柳传志先生在回忆刚开公司时，下面一共十几个人，早上上班第一个人谈，接着第二个，过会又来了第三个人，这就叫做办公了。
一直谈到第五个人的时候，回头想想，跟他们谈的事情跟公司“存活”业务毫无相关，谈的都不是最重要的事，也不是他本人要做的。
后来发现，不管多忙都要有一个习惯，退出半天，把事情从头到尾复盘一圈，退出画面看画，真正践行下去，能看到更多。
沈磊老师作为联想之星CEO特训班的讲师，在《复盘》一书中关于复盘的本质，这样讲到：
我们之所以应该对过去的经历进行复盘，是为了通过复盘刷新认知，打通主观设想与客观世界的链路，并通过新认知铺设一座通往未来的桥梁，将未来的事情做得更好。
因此，复盘虽然面向“过去”，但是在以进行时的姿势观察、捕捉和开创“未来”。
在VUCA时代，首要的是清晰“复盘”的误区：你真的在复盘吗？
总结，是当初有什么想法、什么计划，然后做了什么，最后成果怎样，这就是基础的总结。
复盘，是一种高级的总结、深度的总结。
正好反过来，是从结果入手，去看这个结果有没有达到目标，结果到底好不好，为什么，当初做了什么，当初为什么这么做，是出于什么想法，有什么样的前提假设，这个假设有没有问题，是这样的推倒过程。
成果=一半行动+一半复盘
复盘绝不是单纯的脑力劳动，复盘与行动都是共同为成果和目标服务的，为了达到一个目标，不断采取行动，然后不断检视行动、矫正行动。
记住，明确的是并非只在过失时才有复盘的动作。
复盘是以真正的学习为导向的，是为了总结经验教训，达成更高层次的成果。
复盘，你可以学会吗？
如果你希望现在与过去不同，请研究过去。--八鲁赫·斯宾诺莎
沈磊老师是复盘方法论的主要设计者之一，主持过数百场复盘会、学识精湛、身经百战，贡献给我们极具价值的复盘方法：
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梳理过程
为什么在复盘中，要加入对于过程的梳理呢？
因为在实践过程中，大家只是将复盘视作一种思维训练，谈论的都是“预期-结果”的逻辑。
不少公司，只是追求将主线的逻辑厘清，而不重视对业务细节的分析，使得复盘过于抽象，无法还原真实的业务场景。
有这样一个故事：
一个领导准备投资一家医疗企业，因为找不到合适的人选，他亲子上阵，折腾了两年时间，没有收获。
经由复盘，发现核心原因是：他本人不懂医疗业务。
后期花了不少心血招来一位业内资深的人士在主抓这项业务，不到一年，就结出硕果，将医疗投资业务拉上正规。
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回顾目标，目标体系必须保持一致
没有靶子的射箭叫拉弓，没有目标的人生是流浪。
重点在于：目标体系的一致性：
为什么Why:当初期望实现的“目的”是什么？
是什么What：当初预定的“目标”是什么？
如何做How：当初设置想用以实现目的和目标的“举措”具体有哪些呢？
复盘必须建立在结构化的思考之上。
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评估结果，全面对比“结果”与“目标”
彼得·德鲁克曾说：“无法衡量就无法管理。”
初级：有结果吗？结果是什么？
中级：结果是否具有交付价值？
高级：结果是否可以复制下去？
在这个阶段，克制去分析原因，陷入原因论，更要警惕指责、抱怨和责任拉扯。
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分析原因，聚焦解决，而非原因本身
过去
什么不行
缺陷
专家知道答案
复杂
控制
理解
未来
什么可以
资源
协作共创智慧
简化
影响
行动
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总结经验，好的复盘在于生成新洞察
洞察力可以提升对现实世界的理解。
“吾日三省吾身”，学会复盘，是成功的开始。复盘的本质便是洞察事务的本质，剥离乱象横生的外衣，以第三人的视角，观察、记录，从而得到更有利的行动指南。
德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
所以，我们坚定地践行复盘，成功的时候别忘了分析客观原因，失败的时候要重点关注主观原因。知道只是开始，做到才有价值。输入只是初阶学习，输出才是高阶学习。知识并不是力量，应用知识才是力量。
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